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En muchos territorios mineros de América Latina ocurre una paradoja difícil de resolver. La empresa llega a lugares donde el Estado muchas veces estuvo antes solo de manera intermitente, débil o simplemente insuficiente.

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Faltan caminos, agua potable, servicios de salud, oportunidades de empleo, infraestructura educativa, conectividad y alternativas productivas. Son necesidades reales, acumuladas durante décadas, mucho antes de que apareciera cualquier proyecto minero.

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Pero cuando llega la empresa, también llega alguien a quien pedirle respuestas.

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Entonces la conversación cambia rápidamente. Ya no se habla únicamente de prevenir, mitigar o compensar los impactos asociados a la operación. Se solicita empleo, carreteras, becas, centros de salud, transporte, apoyo para fiestas comunitarias, emprendimientos, infraestructura, contratos y recursos.

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Y aparece una pregunta incómoda: ¿hasta dónde debe llegar una empresa para ser un buen vecino sin terminar convirtiéndose en un Estado paralelo?

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La respuesta no es sencilla.

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Cuando hacer el bien también puede generar un problema

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Hay empresas que genuinamente intentan mejorar las condiciones de vida de las poblaciones que las rodean. Invierten recursos, desarrollan programas sociales, construyen infraestructura y atienden necesidades que las instituciones públicas no han podido resolver.

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Sería injusto cuestionar esa intención.

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El problema aparece cuando una intervención diseñada para resolver una necesidad termina creando una relación permanente de dependencia.

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Lo que inicialmente fue una contribución extraordinaria puede transformarse progresivamente en una obligación percibida. Una carretera genera nuevas expectativas. Un programa de becas puede producir demanda por más beneficiarios. Una contratación excepcional puede convertirse en precedente. Y una comunidad que observa que la empresa responde más rápido que el municipio o el gobierno termina dirigiendo hacia ella cada vez más demandas.

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La empresa se vuelve eficiente precisamente en aquello en lo que no debería reemplazar al Estado.

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Y el Estado, a su vez, puede encontrar cómodo que alguien más resuelva los problemas.

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El resultado puede ser un territorio con más inversión social, pero no necesariamente con mayor capacidad institucional.

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El lado más incómodo: cuando la relación se compra

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Existe, sin embargo, otro escenario que merece una discusión todavía más frontal.

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No toda inversión social responde a una estrategia de desarrollo.

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En ocasiones, la relación entre empresa y comunidad puede volverse deliberadamente transaccional: entregar recursos, contratos, obras, beneficios o incluso transferencias económicas con el objetivo implícito de reducir oposición, conseguir aceptación o mantener determinadas relaciones políticas y comunitarias.

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Es una tentación comprensible desde la lógica del corto plazo. Cuando un proyecto enfrenta presión social, resulta mucho más sencillo resolver una demanda concreta que construir una relación de confianza.

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Pero confundir ambas cosas es peligroso.

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Cuando la relación comunidad-empresa se vuelve exclusivamente transaccional, no existe licencia social. Existe un acuerdo tácito que funciona mientras continúe la transacción.

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Y cada concesión puede aumentar el precio de la siguiente.

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Allí aparece una forma de clientelismo territorial que puede ser extremadamente perjudicial tanto para las comunidades como para las propias empresas.

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No necesariamente hablamos de ilegalidad. El problema puede ser mucho más sutil. Se construyen relaciones en las que determinados actores comienzan a funcionar como intermediarios permanentes de beneficios; la representatividad se confunde con capacidad de negociación; algunos grupos acceden a recursos mientras otros quedan fuera; y la aceptación del proyecto empieza a depender de mantener funcionando esa arquitectura de beneficios.

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En lugar de fortalecer la gobernabilidad territorial, se termina compitiendo por ella.

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La licencia social no debería comprarse

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Este punto es especialmente importante porque durante años hemos utilizado el concepto de “licencia social para operar” como una especie de objetivo empresarial.

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Pero una licencia ambiental puede obtenerse mediante un procedimiento. La confianza no.

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No existe un documento que certifique que una comunidad confiará en una empresa durante los próximos veinte años. Tampoco existe una obra, un contrato o una transferencia económica capaz de garantizarlo.

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La confianza es dinámica.

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Depende de cómo se gestionan los impactos, pero también de cómo se cumplen los compromisos; de la calidad de la información; de la transparencia; de la capacidad de escuchar; de la forma en que se gestionan las expectativas y, especialmente, de cómo se comporta la empresa cuando existen desacuerdos.

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Por eso existe una diferencia fundamental entre generar valor compartido y comprar aceptación.

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Lo primero busca que la presencia de un proyecto contribuya a fortalecer capacidades económicas, sociales e institucionales que puedan permanecer en el territorio.

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Lo segundo necesita mantener permanentemente el flujo de beneficios para conservar la relación.

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Y esa diferencia se vuelve particularmente evidente cuando una operación disminuye su actividad o se acerca al cierre.

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De la inversión social a la gobernabilidad territorial

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Quizás por eso necesitamos cambiar la pregunta.

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En lugar de preguntarnos únicamente cuánto está invirtiendo una empresa en sus comunidades, deberíamos preguntarnos qué tipo de territorio está ayudando a construir con esa inversión.

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¿Está fortaleciendo capacidades locales o generando dependencia?

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¿Está contribuyendo a mejorar instituciones o reemplazándolas?

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¿Está ampliando oportunidades económicas o concentrando beneficios alrededor de determinados intermediarios?

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¿Está gestionando expectativas o simplemente postergando el próximo conflicto?

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Los estándares ambientales y sociales internacionales ofrecen algunas pistas. Los Estándares de Desempeño de IFC, el Marco Ambiental y Social del Banco Mundial y otros marcos de buenas prácticas han avanzado hacia conceptos como participación significativa, mecanismos de quejas, gestión de impactos, inclusión de grupos vulnerables, relacionamiento continuo y sostenibilidad de las intervenciones.

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Detrás de ellos existe una idea importante: una buena gestión social no consiste simplemente en entregar beneficios.

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Consiste en construir relaciones capaces de sobrevivir al desacuerdo.

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Eso requiere también recuperar al Estado como parte de la ecuación.

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Gobiernos locales, instituciones nacionales, comunidades y empresas tienen responsabilidades diferentes. La gobernabilidad territorial aparece precisamente cuando esas responsabilidades pueden articularse sin que un actor termine absorbiendo las funciones de los demás.

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Para una empresa minera, esto puede significar algo contraintuitivo: a veces gestionar bien una expectativa significa saber decir que no.

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No desde la indiferencia, sino explicando responsabilidades, construyendo alianzas institucionales y buscando soluciones que puedan mantenerse sin depender indefinidamente de la chequera de la operación.

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El verdadero legado

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La minería tiene una característica que debería estar presente desde el primer día de cualquier estrategia social: las minas cierran.

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Puede ser después de diez, veinte o treinta años, pero eventualmente la operación termina.

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Y entonces aparece la prueba definitiva de cualquier estrategia de relacionamiento.

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¿Qué queda cuando la empresa deja de financiar programas, contratar proveedores, entregar recursos o construir infraestructura?

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Si la estabilidad del territorio dependía exclusivamente de esos beneficios, probablemente nunca existió verdadera sostenibilidad.

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Por eso, quizá deberíamos medir el éxito social de una operación de otra manera.

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No solamente por cuánto invirtió.

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No solamente por cuántas obras construyó.

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Y mucho menos por cuánto logró reducir temporalmente la oposición.

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Tal vez el verdadero legado social de una mina sea haber contribuido a construir un territorio con instituciones más fuertes, economías más diversas, mejores capacidades para resolver sus propios conflictos y comunidades capaces de relacionarse con el Estado y con el sector privado sin depender completamente de ninguno.

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Porque la licencia social comprada con beneficios dura exactamente lo que dura la capacidad de seguir entregándolos.

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La confianza, en cambio, puede sobrevivir incluso cuando llega el momento de decir que no.

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*La opinión de este artículo es responsabilidad del autor y no refleja el pensamiento de este medio.

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